Seit Beginn meiner beruflichen Laufbahn habe ich zahlreiche Projekte in der Organisation insbesondere zur Softwareentwicklung und -implementierung initiiert, konzipiert, geleitet und unterstützt. Diese Projekte habe ich mit herkömmlichen Projektmethoden (Wasserfall-Methoden) durchgeführt, bis ich Anfang der 2000er Jahre erstmals mit SCRUM in Kontakt kam. Anfangs begegnete ich der vom damaligen Systemhaus vorgestellten Methode mit Skepsis. Ich konnte mir nur schwer vorstellen, dass man Software Schritt-für-Schritt entwickeln kann. Bisher war ich gewohnt stunden-, tage- oder sogar wochenlang funktionale Spezifikationen zu schreiben und technische Spezifikationen zu reviewen. Doch ich erkannte schnell, dass agile Vorgehensweisen es ermöglichten, meinen Kunden schneller und effizienter nutzbringende Funktionalitäten zur Verfügung zu stellen und "nutzlose" Funktionen zu vermeiden. Dieses schrittweise Vorgehen hat es bei der Digitalisierung der Eingangsrechnungen ermöglicht, die Erkenntnisse aus dem „Late scan“ für eine bessere Umsetzung des „Early scan“ zu nutzen. Den daraus entstandenen Businessprozess hätten wir im Wasserfall-Modell nicht so effektiv und effizient entwickeln können.
Diese Vorteile – insbesondere die Fokussierung auf den Kundennutzen und Time-to-Market – habe ich auch später in meiner Verantwortung als CMO außerhalb von Softwareprojekten genutzt, lange bevor der agile Marketingansatz beschrieben wurde. So haben wir Kampagnen zum Beispiel „Radiowerbung“ mit begrenztem Budget getestet und gestoppt als unsere Erwartungen nicht erfüllt wurden. Eine der größten Herausforderungen bestand darin, neben dem Team auch den Geschäftsführer und den CFO von den Vorteilen einer iterativen Vorgehensweise zu überzeugen. Speziell hier waren die nicht vorab fixierte Funktionsweise- bzw. umfang und die zu erwartenden Kosten Inhalt der Diskussionen. Die schnelle und zeitgerechte Umsetzung innerhalb des maximalen Budgets haben im Nachgang die Zweifler überzeugt.
Durch die Vorteile agiler Vorgehensweisen überzeugt, beschäftigte ich mich schon länger mit der Frage, wie Agile für die gesamte Organisation, von der Strategie bis zur Umsetzung funktionieren kann. Aus meiner Verantwortung für das Marketingbudget heraus wusste ich beispielsweise, dass ein Budget im klassischen Sinne alles andere als „agile“ ist. Hier versteckt man zukünftige Flexibilität häufig in Positionen, die das Controlling nicht wirklich abschätzen kann. Das hat denn den Vorteil, dass man im Laufe des Budget-Jahres Mittel für kurzfristige Aktionen oder Projekte zur Verfügung hat. Hier ermöglicht z.B. die Verwendung der Lean Start-up Methode und das Entwickeln von „Minimal Viable Products (MVPs)“ völlige Transparenz anstatt Schatten-Budgets. Das führt darüber hinaus auch noch zu einer verbesserten Allokation von Ressourcen und einer stringenteren Umsetzung der Strategie.
Mit dem SAFe-Framework konnte ich viele dieser Fragen beantworten und Vorgehensweisen und Methoden aufzeigen, die es ermöglichen, von der Unternehmensstrategie ausgehend die Vorteile von Lean und Agile für die gesamte Organisation erfolgreich einzusetzen. Mit dem Seminar „Leading SAFe“ dämmerte es mir, dass ich einige meiner in der Vergangenheit angelegten Glaubenssätze, etwa „Ohne exakte Aufwandschätzung funktioniert kein Projekt!“ und mein Führungsverhalten in Frage stellen musste. Nur so war es mir möglich die Gesamtheit des lean-agiles Vorgehens und die daraus entstehenden Vorteile zu erfassen. Nachdem mir das Gesamtkonzept einer skalierten Organisation immer klarer wurde, bin ich noch weiter in die Tiefen des SAFe Frameworks abgetaucht. Dabei habe ich meine Ausbildung in SAFe-Rollen so gewählt, dass ich den gesamten Prozess von der Strategieformulierung bis zur Leistungserstellung im Team durchführen und unterstützen kann.
Heute, als überzeugter Befürworter agiler Vorgehensweisen, sehe ich in ihnen einen wesentlichen Bestandteil moderner Organisationen und ihrer Kultur. Diese Reise hat nicht nur meine berufliche Praxis verändert, sondern auch mein Verständnis von Führung.
Meine Erfahrungen zeigen, dass ein agiles Mindset nicht nur Projekte, sondern auch Führungskulturen transformieren kann.
Wie kann also ein agiles Mindset Organisationen nicht nur flexibler machen, sondern auch deren Zukunftsfähigkeit in einem dynamischen Umfeld sichern? In meiner Rolle als Interim Manager Interim Manager nutze ich diese Erkenntnisse, um Organisationen nicht nur agile Methoden beizubringen, sondern sie auch in eine zukunftsorientierte Denkweise zu führen, in der Flexibilität und kontinuierliche Verbesserung an erster Stelle stehen.
Möchten Sie erfahren, wie ein agiles Mindset auch Ihre Organisation transformieren kann? Kontaktieren Sie mich, um gemeinsam die Möglichkeiten zu erkunden.